70年代初期，由于慢跑运动逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，运动鞋不仅穿戴舒适，而且还是健康与年轻的象征，运动鞋将在大众市场流行起来。当时，以阿迪达斯为首的“铁三角”没有把握这一市场变化的趋势，耐克却跑步进入。1974年比尔·波曼制造出一种新式鞋底，比其他鞋底更有弹性，这项看上去简单的产品革新将奈特的事业推到了一个新的里程碑。1976年，耐克的销售额从1975年的830万美元猛增到1400万美元。公司为开发新样式的跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克拥有近百名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工程设计学等多种相关的学位。这种雄厚的研究力量开发出140余种不同样式的产品，其中不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同的脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同的技术水平设计的。这些风格各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在迅速成长的行业里，是个非常吸引人的形象。1979年，耐克决定将它的市场从田径场和体育馆扩展寻常百姓家（特别是十几岁的少年），创造一个更新，更大的市场和发展空间。在两个完全不同的市场作战，为了在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克的吸引力，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致。为此，耐克决定成为青年文化的组成部分和身份象征，以此为基础开始重新思考其广告策略，并引进了全新的市场推广模型。如一则宣传耐克充气鞋垫的广告，在广告片中耐克公司不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是采用一个崭新的创意：由代表和象征嬉皮士的著名四壳虫乐队演奏著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，给人以耳目一新的感觉。这种强劲的推广方式，使耐克的市场占有率达到33%并打进了“铁三角”，到了1981年耐克的市场份额达到50%，遥遥领先于阿迪达斯。这则广告如此成功，以至使它成为耐克企业文化的一部分。90年代的变革90年代初，当耐克成为销售客达到40亿美元的大型公司后，其反传统的形象受到威胁，1994年5月的分析表明，耐克的财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球销售市场也急剧下降，有发展潜力的欧洲、日本市场经济不景气。而问题的核心在于，过去曾经推动耐克发展的消费者，放弃了旅游鞋，寻找新颖的、少一些商业味的产品——类似粗皱的皮鞋。佘特知道在已经饱和的美国市场，再次实现曾经创造的增长是不可能的，他考虑的是：如何实现增长的目标，又不丧失公司成功的至关重要的创新和创业精神。无论如何，企业文化的改革势在必行。1995年2月中旬，奈特召集31位高级经理在海边别墅开会，宣布6月份将任命42岁的克拉克接任总裁。这一项任命得到公司上下一致的认同，亦充分肯定了克拉克以加强沟通联系为手段，博采众长的才干，新战略强调“合作经营方式”的重要性，强调文化建设的重要性。奈特告诫他的经理们：我们必须成功，但不能丢掉幽默感和我们的叛逆文化。克拉克继续对公司内部进行改造，把一个大的鞋类部门分为几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，加快产品的开发进程。为了进一步拓展美国市场，耐克改变了销售方式，更新了“外观”技术，推出一系列新款跑鞋、动动鞋，扩大户外运动品部门，将销售的焦点对准雅皮士和新一代未知的消费者，并采用新的推广方式，树立新的企业形象。奈特对企业的整个运作链进行了调整，尤其是存货控制体系和海外销售体系。他要求经销商必须提前6-8个月就预定其总销量的80%，这样才给予10%的折扣。这使得奈特对订货情况了如指掌，并有足够的时间来安排，避免过多的存货，保存证获得理想的出厂价。海外市场是耐克的策略重心，由于销售体系松散，经销商对奈特的高压政策怨声载道，耐克鞋正在失去原来的正宗、做工一流的形象。奈特决定买断世界各地的分销业务，以获得更多的控制权，集中精力开发德国、日本、墨西哥市场，推出迎合物殊市场的旅游鞋，如：亚洲的羽毛球鞋、那维亚岛的手球鞋等，在推广中将重点放在体育界，用市场拉动力来平息经销商的不满。在耐克鞋输出的同时，奈特始终没有忘记耐克文化的输出。耐克日本分公司的销售业务很大，但是它没有将体育、表演与公司的品牌形象结合起来，奈特决定买下它，并选中曾为肯德基在日本开拓立下汗马功劳的勇吉秋元来管理，并对他进行了长达4个月的耐克文化及经营方式的培训。这次培训使得他扔掉香烟，开始跑步，并将耐克文化带到日本公司，推出专为亚洲人设计的特殊轻型跑鞋。
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